Образовательный сайт Мушкатовой Марии Сергеевны
Консультации о поступлении
Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома Московского государственного индустриального университета (МГИУ) через Internet

 

Реклама:

 

Реклама:



Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 

 

 

 

ОГРАНИЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Система внутреннего контроля, как бы хорошо она ни была ор­ганизована и как бы хорошо ни функционировала, может только в разумных пределах предотвратить негативные последствия в силу влияния ряда ограничений, присущих любой системе контроля.

Данные ограничения обусловлены возможностью ошибочнос­ти суждения человека при принятии решения, или предумышлен­ными искажениями, или сговором двух или более лиц (например, менеджер по сговору с поставщиком приобретет сырье по завы­шенным ценам, а поставщик выплатит менеджеру неофициальное  вознаграждение), или ненадлежащим вмешательством руководства в работу системы внутреннего контроля.

Пример. В компьютерную программу встроены средства защи­ты, блокирующие ввод сумм свыше определенной величины и тре­бующие специального подтверждения верности операции. Бухгал­тер может не понять назначение блокировки и обратиться к про­граммисту с просьбой исправить «ошибку» в программе, и если программист имеет право самостоятельно принимать решения (без специальной санкции или контроля), он удалит встроенные сред­ства контроля.

Другой пример. В программном обеспечении может быть преду­смотрена функция подготовки специального отчета об операциях свыше определенной суммы, но руководство не интересуется этим вопросом или вообще не знает о таких возможностях программ­ного обеспечения, что делает встроенные системы контроля бес­полезными.

В некоторых случаях руководство не реагирует адекватно на ин­формацию, получаемую в форме периодических отчетов о ходе выполнения каждым подразделением поставленных целей и поз­воляющую требовать разъяснений, если полученные результаты не соответствуют ожидаемым.

Пример. Подразделения, которые позднее терпели существен­ные убытки, сообщают о прибыли, значительно превосходящей ожидаемую по сравнению с декларируемым уровнем риска, что должно было бы встревожить руководство. Однако, поскольку от­клонения от ожидаемых результатов являются положительными, руководство не требует разъяснений и не проводит расследований до тех пор, пока проблемы не становятся необратимыми.

Специалисты выделяют следующие ошибки в организации внутреннего контроля:

1. Контроль «по случаю». Контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. Тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушения фиксируются, постепенно формируя «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Контроль должен быть постоянным, и очень плохо, если он при­урочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее плани­ровать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

2.  Тотальный контроль. Он имеет еще один недостаток — он по­рождает небрежность, не являясь, как ни парадоксально, средством борьбы с нею. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает их ответственность. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены руководителем и следует полагаться толь­ко на него; это, конечно, неприятно, но, с другой стороны, в обна­ружении ошибок руководитель видит свой собственный успех — и почему бы не доставить ему удовольствие?

3. Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен эти­чески и унизителен не только для сотрудника, но и для руково­дителя, он все-таки существует в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида конт­роля — его неблагоприятное воздействие на морально-психоло­гический климат коллектива. Подозрительность, постоянное чувство вины — это не те основы, на которых можно строить нор­мальные отношения в коллективе. Скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его ре­зультат.

4. Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою предыдущую работу другим. А это психологически трудно — ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.

Получив более высокую должность, менеджеры очень часто продолжают контролировать те участки, те вопросы, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер «суживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что подлежит, а что не подле­жит контролю. Соответственно наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.

Кроме того, если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.

5.  Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко кон­тролировать», — такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчинен­ных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам — зачем портить добрые отноше­ния, призывать кого-то к ответу? Такой руководитель либо не по­нимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчинен­ных, тот не интересуется их достижениями.

6. Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль счи­тается успешным только в том случае, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на увереннос­ти, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обяза­тельно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетель­ствует о неуверенности в себе. Если у человека нет чувства соб­ственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа под­чиненных сигнализирует такому человеку, что есть люди, претен­дующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». Это иногда помогает, но если руководитель контролирует подчиненных из-за недоверия, то ему не следует ожидать доверия с их стороны.

7. Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязатель­но должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Не­которые руководители совершают ошибку, придерживая инфор­мацию о результатах контроля, как козырную карту — чтобы ра­зыграть ее, например, в качестве контраргумента при повышении оклада.

8. Поверхностный контроль. Это, например, контроль пребыва­ния сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов ра­боты. Разумеется, он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

9. Нестандартный контроль. Это нестандартный способ интен­сивного контроля, например установление испытательного срока для нового сотрудника.



{SHOW_TEXT}

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ КОММЕРЧЕСКИЙ (АУДИТОРСКИЙ) ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ ЭКСПЕРТИЗЫ ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ МОДЕЛЬ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ОЦЕНКУ РИСКОВ СРЕДА КОНТРОЛЯ РИСКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ (СРЕДСТВА КОНТРОЛЯ) ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГ